Quando o assunto é cerveja, o “comercial” não é acessório
Neste episódio do Surra de Lúpulo dedicado a vendas, Ludmyla Almeida puxa um ponto que parece óbvio, mas quase sempre vira gargalo: uma cervejaria pode produzir uma cerveja incrível e, ainda assim, travar na hora de colocar esse líquido no mundo. Por isso, a conversa com Juliana Behr, profissional com 12 anos de estrada entre comercial, estratégia, branding e mercado cervejeiro, além da atuação na ABRACERVA, parte do princípio mais simples e mais ignorado: se você abriu uma cervejaria e não vai beber toda a produção, então vender não é uma etapa do negócio, é o próprio negócio acontecendo.
E essa virada de chave não depende de “um truque de vendedor”. Pelo contrário, depende de estrutura!
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Sistema, gente e processo: o tripé que evita o “bloquinho de notas”
Juliana resume sem romantizar: o primeiro investimento que muda o jogo não é só em gente, sistema, ou processo. É tudo junto, porque o ciclo de vida da cervejaria exige integração entre compras, estoque, emissão de nota, financeiro e vendas. Ou seja, o comercial não entra depois da brassagem. Ele nasce junto com o CNPJ.
A provocação do episódio é direta: quando a cervejaria decide levar o comercial a sério? Para Juliana, isso deveria acontecer desde o início, porque não dá para gerir uma operação moderna “no bloquinho”. Mesmo sem um ERP caríssimo, a cervejaria precisa de um sistema que conecte o produto pronto ao estoque e ao faturamento. Além disso, surge a pergunta incômoda: precisa de gestor comercial? A resposta é “depende”. Depende do tamanho da operação, do mercado que se pretende atingir e, principalmente, de até onde se quer chegar com a estratégia.
Esse raciocínio vale também para quem começa como cigano. O investimento inicial pode ser menor, mas o problema aparece igual no fim da linha: o lote chegou e precisa ser vendido. E vendido rápido, porque, na maioria dos casos, o cigano paga a produção à vista. Portanto, mesmo com lotes pequenos, existe urgência de giro. Só que o dono, sozinho, não dá conta de tudo. Em algum momento, entra alguém focado em vendas. Não por luxo, mas por necessidade operacional.
Vendedor externo, distribuição e o mito do “tamanho mínimo”
Ludmyla cita o contraste com as grandes cervejarias, que contam com milhares de vendedores externos, e pergunta se existe um volume mínimo para contratar alguém para a rua. Juliana devolve de forma pragmática: não é volume, é estratégia. Há cervejarias pequenas que atendem bem o próprio município, concentram tudo no taproom e estão confortáveis assim. Porém, quando sobra cerveja ou surge o desejo de expandir, vender fora do “quintal” exige estrutura comercial.
Isso se conecta diretamente com o modelo de distribuição. Existem plantas que apenas produzem e envasam para o cigano retirar e seguir sozinho. Em outros casos, o acordo comercial inclui a venda do produto cigano dentro do portfólio da própria fábrica. Há ainda brewpubs que sempre venderam tudo localmente e, ao decidir entrar no varejo, optaram por terceirizar a produção por falta de espaço, equipamento ou licenças. Cada saída é válida, desde que faça sentido estratégico.
On-trade, off-trade e o risco de concentrar demais
Quando o papo chega em on-trade e off-trade, aparece um dos erros mais comuns do mercado: fechar um contrato grande com uma rede de supermercados e comprometer até 90% da produção. O giro pode parecer excelente, mas o risco é enorme se a cervejaria ainda não tem escala, fôlego financeiro e regularidade. Perder esse contrato significa perder quase toda a venda.
Por isso, em muitos casos, faz mais sentido diluir o risco em dezenas ou centenas de pontos de venda menores. O contraponto é claro: muitos PDVs significam muitos boletos, muitas parcelas e muito controle. E, quando a venda é em barril, surge o desafio da logística reversa. O barril de inox é ativo da empresa e custa caro. Sem controle rigoroso, ele vira prejuízo.
Impostos, venda interestadual e a conta que não fecha
Ao falar de venda para outros estados, Juliana é direta: o sistema tributário brasileiro é complexo demais para improviso. Substituição tributária, estados pautados e diferenças regionais podem fazer o preço final explodir. Em alguns casos, uma cerveja que custa X em São Paulo chega a outro estado custando o dobro ou mais.
Além disso, a logística entra como um custo muitas vezes subestimado. Cervejas não pasteurizadas exigem transporte refrigerado, o que encarece ainda mais a operação. Por isso, antes de atravessar fronteiras, a recomendação é clara: fazer conta com tributarista e incluir todos os custos no papel. Nem sempre expandir é sinônimo de crescer.
Treinamento, relacionamento e alinhamento interno
Outro ponto central do episódio é o papel do treinamento. Para Juliana, treinar o time comercial e o pessoal do PDV não é diferencial, é obrigação! Garçom é o segundo vendedor da cerveja e, sem treinamento, o produto não gira. Casos de sucesso mostram que ações simples, como reciclagens constantes, visitas à fábrica e incentivos de venda, fazem diferença real no resultado.
Por fim, a conversa converge para o alinhamento interno. Comercial, financeiro, produção e marketing precisam andar juntos. O vendedor é a ponte entre todos esses setores e o cliente. Quando a informação não circula, a empresa manca. Não é preciso ter dezenas de funcionários para isso. Basta processo, comunicação e clareza de responsabilidades.
No fim das contas, como Juliana resume, vender cerveja não é fórmula mágica. É estratégia, controle, relacionamento e disciplina. Se a conta não fechou, apaga e começa de novo. Porque cerveja boa, sozinha, não se vende.🍺
